來源：辦學一點通
教育培訓行業競爭越來越激烈，為什么你的學校發展緩慢，學生不到就已經無法再突破？為什么你身心疲憊，學校業績還是沒有起色？每天工作時間很長，也盡力為員工著想，還是無法獲得支持？培訓學校管理真的這么難嗎？
在絕大多數中小型培訓機構的治理中，校長都是個特殊的角色，校長應該是站在*處校區發展的，是應該掌控全局的，是在戰略層面做指揮的，在特殊時間里我們校長也應該身先士卒，沖在前線的，但是現在呢？我們發現，校長成為了救火員——消防員，校區哪里有火就去哪里救火，所以才會那么累！那么忙！
我們來看看校長的日常工作
一、教學
.跟行政同步教學進度，核對課耗。
.跟老師了解家長反饋的問題或者意見，并提出解決方案，確定驗收時間。了解每班孩子的出勤，確認補課時間，了解孩子的學習狀態，安排下次的學習*檢測方案。檢查學生個人成長手冊。
.確定*家?；卦L名單，邀請家長轉介紹。
.確定兩次隨堂聽課時間和隨機聽課人選。審閱教學大綱的編寫和備課進度。聽取教師的課程流程優化建議，確定方案落地和試聽時間。
.安排近的家長課堂聽課，活動策劃。
.與教師一對一談話，主要是幫教師舒緩心理壓力，純吐槽。
.審核公眾號和媒體素材，家長社群管理總結。
.核查教學質量提高計劃的培訓進度。
周四：處理上課發生的各種問題，協助老師完成教學任務。聽課。
周五：檢查教師的轉介紹名單，安排試聽時間。
周六：參與試聽課的流程：幫老師打確認到訪*，協助教師接待*次來的小朋友和家長，介紹品牌背景和文化，處理各種突發狀況，完成試聽課，安排人進行產品介紹宣講，協助教師談單。
周日：開個小會，總結本周的教學任務和工作，如果有出現大問題，就必須進行制度研討，需要修改的要出方案草稿。
二、招生
.上周試聽課分析，學員初次試聽情況回顧，報名客戶的課堂選擇。未報名客戶的拒絕理由和初次*回訪內容，追回計劃，確定落實人選和成果節點。
.同步本月市場進度，本周市場地推和活動場次安排，個人目標及達成步驟。
.演練*SOP，一對一模擬地推、*、面談。面咨錄音輔助分析，溝通技巧和*技巧培訓。
.核查渠道合作談判進度。
.了解同城競爭對手的動作，比如新的課程包，新的引流方案。
.審批市場資金，確認廣告位投入。
.城管政策和教育政策通報。
.其他需要審核*SOP的會議，參見我--發布的《體驗課搞砸了，教培機構的“反思”會議要怎么開》一文。
周三：督促顧問邀約試聽，再次回訪上周未報名客戶，確定真實原因，給客戶定性，是繼續跟進或者放棄。
周四：核查本周預定的邀約和回款目標，未達成的，確定具體措施。
周五：邀請客戶上門體驗。
周六：參與整個體驗課環節，協助談單。
周日：本周總結回顧，確認是否需要修改*流程Sop。
三、日?，嵤?/strong>
包含日常的日報審核，財務審批，報銷，硬件損壞管理，電腦系統重裝，家長面對面溝通，教師情緒調解，還有各種給內部員工的培訓，日常管理制度修訂，下班晚了送老師回家，聚餐和團建活動組織，員工生日活動。等等等等，現在能想到的并不多，但其實每一天都忙的要死要活。
如果是遇上寒暑假，那事情就更多了，先是調查各學校的放假復課時間，打探其他機構的假期學習包活動，包括學習內容，課次，課包價格，優惠方案，授課時間，教師人選，預報名人數；接下來是自己的課包轉化目標制定，作戰方案，價格區間選定、優惠方案，課包題材選擇，結業標準，授課方式，授課教師，時間節點劃分，推廣方式，提成方案；然后是正式活動的策劃方式，正式授課的課程管理方案。
是不是看的頭暈？是，做教育培訓機構的校長，既要把控產品、又要關心客戶、還要關注員工、同時還要隨時注意外部的政策和市場變化，很辛苦。
除了這些，校長們還需要做大方面的工作：
、明確的架構
接手任何一個部門的重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什么位置，負責什么內容，一定要明確。
所謂“明確”的意思是：
不允許兩個人交叉負責！
也不允許集體領導！
不允許有模糊的領域！
出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
、明確的目標
領導不是決定怎么爬梯子的人！他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。
所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。
、沒有權力，就沒有責任
天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。
你明確的委托了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。
上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。
、可視化
團隊大了，*的問題就是：你看不到問題。
即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。
你并不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握*手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執行的效率和質量，也會有*。
可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以*團隊成員用*的*了解“項目中的新鮮事”。*快速準確的響應。
、扁平化
做事情上，不要設置太多級別。確*任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
、分割和適當的中間結果檢查
把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理*。
確*你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，*是可觸摸的產品。導入一些敏捷管理的方法*這一點。
、提前要求*
管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的*。一個“上面布置下來的任務”，往往不會很好的完成。而一個“向上*會做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
、不要試圖改變一個人
人并非不可改變，但公司里往往*上并不合適。
如果一個人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發揮出來也是沒用的。還是讓合適的人去做合適的事吧。
、要結果，不要借口
工作上的事情只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。
如果沒搞定，我想聽的是損失如何？是否有彌補 的辦法？需要什么幫助？
至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要給我匯報。這些事情事后匯報沒有任何意義。
、不斷改善
“改善”是豐田管理方法的核心之一。*在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發現問題，不斷改善。
機構青少年期，還要防止機構倒閉
許多正在成長的培訓機構，一旦規模擴大到人左右時，就很可能走向倒閉。我把它稱作創業的“青少年期”。
初創培訓機構不斷成長的初期到底有什么變化？
至人規模：到某個階段時，老級員工就不再愿意接納新的員工。他們有什么事情不會立即說出來，并且他們內心中開始出現一種憤懣感，特別是需要重復為新來的“菜鳥”展示如何簡單地完成某項任務時。他們對新人出錯的容忍度極其地低，盡管那些錯誤也是他們曾經犯過的錯誤。
至人規模：第二批員工開始形成自己的小圈子。他們可能有時候會懷念“過去的好日子”，但他們越來越重視像職位頭銜以及公司地位等方面的內容。在日常的交流中，帶有“”二字的職位名稱出現得越來越頻繁。
至人規模：在這個階段，就會出現“權力的游戲”這類現象。如果“青少年”會形成自己的“群體”，那么“而立之輩”則會對公司內部的“頑固守舊派”充滿了憤懣和不滿情緒。
至人規模：天哪！現在到底是什么狀況？
公司規模達到人并開始出亂子時，也并不會落到滿盤皆輸的結局。
先，這種狀況必然代表著，培訓機構還在成長中，可能還比計劃成長的速度更快。只要成長還在可控范圍內，這些問題都不是問題。在成長期，校長也是忙累的時候，事必躬親是常態。
凡事事必躬親，怕機構運營出問題
一般而言，很多培訓機構校長用人都有如下兩大特點：
一是總怕下屬做不好事，因此處處喜歡對下屬指指點點，導致下屬凡事都不拿注意，甚至培訓機構校長不在就不做事；
二是事必躬親，任何事都想自己去掌握，但是，卻又缺乏系統的控制方法，因此，要求下屬一切行動聽指揮，早請示晚匯報就成為必須。通常情況下，培訓機構校長命令是命令，建議也是命令，員工即使不理解也要遵照執行。慢慢地，下屬都會養成一種“不求有功但求無過”職場心態，“多一事不如少一事”，凡事都等著校長拿主意。
在中小培訓機構中，下屬們因為必須惟命是從，也就*了禮貌，一般都不會當面向培訓機構校長提出質疑。校長意見是行也得行、不行也得行，即使下屬他們發現校長的指令有問題或者根本行不通時，就根本不行動。于是，很多校長后不得不親力親為地去做事情。
培訓機構員工永遠不懂校長，他沒有經歷過校長的辛酸苦辣，要是能懂他就是校長了。但是校長能懂員工，因為他也給別人打過工。
其實，選擇作為中小培訓機構校長，對你來說從做機構那一刻開始已經注定無路可退，無論你想中途放棄，還是想撤出，都屬于妄想，累并堅持住，是所有機構校長必需的出路，祝原有的機構校長都能順順利利。
您也可以點擊
此處按鈕留言
